Beschlussvorlage - 0211/2009

Die Verwaltung wird aufgefordert, die Umwandlung des Theaters in eine Stiftung vorzubereiten.

 

 

Realisierungsdatum: 31.12.2009

Kurzfassung

 

Mit der Vorlage Drucksachen-Nr. 1173/2008 sind mögliche Rechtformen und die jeweils damit verbundenen Ausprägungen und Besonderheiten in der Sitzung des KWA am 10.12.2008 vorgestellt worden.

Obwohl die genannten Kriterien grundsätzlich für alle Theater/Orchester in NRW und größtenteils auch in ganz Deutschland gelten, entscheiden die Kommunen bei der Frage der Betriebsform unterschiedlich aufgrund der örtlichen Besonderheiten und der Schwerpunkte, die von den Theatern/Orchestern selbst und/oder der Politik gesetzt werden.

 

Die Erfahrungen der Städte Bochum, Münster, Wuppertal und Nürnberg mit jeweils unterschiedlichen Betriebsformen geben Anhalte zu den Motivationen, Ergebnissen und Rahmenbedingungen bei der Umsetzung der Betriebsformänderungen.

 

Eine Bewertung der Kriterien für die Hauptaspekte der Wahl einer alternativen Betriebsform für das Theater Hagen kommt im Ergebnis zu dem Schluss, dass sich unter den Voraussetzungen

• Zunehmende Finanzierung durch private Geldgeber (geeignet: GmbH, Stiftung, Genossenschaft)
• Bleibende Verpflichtung der Stadt für das Theater Hagen (geeignet: Eigenbetrieb, AöR, Stiftung )
• Langfristige Bestandssicherheit und Liquidität (geeignet: Eigenbetrieb, AöR, Stiftung )
• Größte Akzeptanz beim Personal (geeignet: Eigenbetrieb, AöR, Stiftung)

 

in erster Linie die Stiftung als geeignete Betriebsform erweist, in zweiter Linie die AöR und der Eigenbetrieb.

Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass konkrete Gespräche mit der Personalvertretung aufgrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen erst geführt werden können, wenn sich eine konkrete Betriebsform als mehrheitsfähig erweist.

 

 

Begründung

 

 

Mit der Vorlage Drucksachen-Nr. 1173/2008 sind mögliche Rechtformen und die jeweils damit verbundenen Ausprägungen und Besonderheiten in der Sitzung des KWA am 10.12.2008 vorgestellt worden.

Obwohl die genannten Kriterien grundsätzlich für alle Theater/Orchester in NRW und größtenteils auch in ganz Deutschland gelten, entscheiden die Kommunen bei der Frage der Betriebsform unterschiedlich aufgrund der örtlichen Besonderheiten und der Schwerpunkte, die von den Theatern/Orchestern selbst und/oder der Politik gesetzt werden.

 

Wie bereits in der Sitzung des KWA am 10.12.2008 dargestellt, hatte eine Betriebsformumstellung und die damit verbundenen Erwartungen bei den besuchten Theatern unterschiedliche Gründe:

 

Bochum – Anstalt des öffentlichen Rechts –

 

Das Schauspielhaus Bochum war vor der Umwandlung ein Regiebetrieb der Stadt Bochum.

Im Jahr 2003 wurde beschlossen, unter Beteiligung einer Consulting-Firma und unter Mitwirkung eines internen Beraters, den die Stadt Bochum mit einem Honorarvertrag an das Theater gebunden hatte, Überlegungen anzustellen, eine geeignete Wirtschaftsform zu finden, die vor allem Probleme des abweichenden Wirtschaftsjahres und den problemlosen Personalübergang lösen sollte und die Herauslösung des Theaters aus dem starken Abhängigkeitsverhältnis zur Kommune zu fördern.

Angestrebt und favorisiert wurde die GmbH-Lösung. In der Projektphase wurde jedoch diese Lösung verworfen und die Anstalt des öffentlichen Rechts als Ziel erklärt.

Eine Abkehr von der GmbH – Variante erfolgte in erster Linie wegen der wirtschaftlichen Risiken (z. B.: schnelle Drohung einer Insolvenz).

Bis 2004 hatte die intern eingerichtete Arbeitsgruppe die entsprechende Satzung erarbeitet. Die weitere Begleitung erfolgte durch das Projektmanagement CULTURPLAN. Im Jahr 2005 erfolgte eine weitere externe Unterstützung mit der die CSS-Buchführung (eigenständige Buchführung für das Theater) vorbereitet wurde.

Die Schulung in diesem Segment erfolgte 2005. Ab Mitte des Jahres erfolgte bis zur tatsächlichen Umstellung in 2006 eine Parallelverarbeitung der Finanzwirtschaftsdaten.

Folgende Eckdaten waren bis zur Umstellung zu klären.

-          Gebäude
Es wurde vereinbart, dass das Gebäude und festeingebaute Investitionsgüter Vermögen der Stadt Bochum bleiben.

-          sonstige Wirtschaftsgüter
Die restlichen Wirtschaftsgüter wurden an die AöR für einen symbolischen Wert von 1 € übertragen.

-          Personalübergang
Der Personalübergang wurde im Rahmen der Gesamtrechtsnachfolge 1 : 1 an die AöR durchgeführt. Durch interne Vereinbarung werden die Mitarbeiter AöR beim ehemaligen Rechtsträger Stadt Bochum als interne Mitarbeiter eingestuft und haben somit die Möglichkeit, unproblematisch in den Bereich der Stadtverwaltung zu wechseln – trotz externen Einstellungsstopps.

-          Übernahme städt. Dienstleistungen
Es wurde vereinbart, die Dienste der Hausreinigung, der Arbeitssicherheit, der Rechtsberatung, der Datenzentrale (Telefon/Computer) und die Personalabrechnung (nicht die Personalsachbearbeitung) der Stadt Bochum gegen entsprechende Abrechnung zu übernehmen.

 

Da Personal-, Finanz- und Rechnungswesen bei der AöR eigenständig geführt werden, hat dies hier zu einer Personalausweitung geführt.

Insgesamt wurden für diese Bereiche 3 zusätzliche Stellen eingerichtet.

 

Führung und Leitung

Durch entsprechende satzungsgemäße Vorgaben wurden die Kompetenzen für die künstlerische und kaufmännische Leitung festgelegt.

Als Entscheidungsgremium wurde ein Verwaltungsrat eingerichtet. Dieser besteht aus 8 Mitgliedern (zum Großteil Mitglieder des Kulturausschusses). Der Vorsitzende ist der Oberbürgermeister oder der Kulturdezernent.

Dem Verwaltungsrat wird viermal jährlich durch die AöR Bericht erstattet.

 

 

 

 

 

 

 

Budget

Das Budget wird jährlich festgelegt. Um die Planungssicherheit des Hauses zu gewährleisten wird jedoch für einen Zeitraum von 5 Jahren ein Sockelbetrag von vornherein festgelegt.

Über Tarifausgleiche wird jährlich verhandelt.

 

Zusätzliche Kosten

Kosten der Abschreibungen nach kaufmännischen Gesichtspunkten, Kosten für die Inanspruchnahme zentraler Dienste, die Gebührenpflicht für öffentliche Leistungen (z.B. Genehmigungen) und die Personalkosten für die freigestellten Mitglieder des Personalrates.

 

Steuerliche Aspekte

Die AöR wird gemeinnützig geführt, in sofern sind die entsprechenden Erlöse steuerbefreit.

 

Rahmendaten

Schauspielhaus Bochum, Einspartenhaus, 280 Mitarbeiter, Gesamtaufwendungen 19,5 Mio €, Zuschuss der Stadt Bochum: jährlich 16 Mio €. Dieser Zuschuss wird quartalsweise abgerufen.

 

 

 

Münster – eigenbetriebsähnliche Einrichtung –

 

Das Theater Münster wurde bisher als Regiebetrieb geführt.

Aufgrund einer Initiative des Rates wurde die Stadt Münster aufgefordert, die Rechts- und Organisationsform des Theaters zu überprüfen mit dem Ziel, eine effizientere Betriebsform zu finden.

Eine differenzierte Sparvorgabe wurde nicht gemacht. Hauptargument des Theaters war die Beibehaltung des abweichenden Wirtschaftsjahres (Spielzeit).

Die Stadt Münster hatte bereits im kameralen Haushalt die Ausnahmemöglichkeit der gesetzlichen Bestimmung für das Theater umgesetzt.

Die bevorstehende Regelung nach NKF sieht diese Möglichkeit NICHT vor.

Im Jahr 2007 hat der Rat der Stadt Münster aufgrund einer vergleichenden Gegenüberstellung möglicher Rechtsformen beschlossen, das Theater in eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung umzuwandeln. Hauptgrund war die Beibehaltung des abweichenden Wirtschaftsjahres. Die Umstellung auf NKF hätte nach Auffassung der Stadt Münster erheblichen zusätzlichen Mehraufwand durch periodengerechte Abgrenzungen bedingt.

Die Umstellung ist mit Beginn der Spielzeit 2008/2009 erfolgt.

Aufgrund der Vorschriften der Eigenbetriebsverordnung wurde der Wirtschaftsplan, bestehend aus dem Erfolgsplan, dem Finanz- und Vermögensplan und der Stellenübersicht erstellt.

Die bereits bestehende Finanzformel aus dem bisher geltenden Bühnenbewirtschaftungsplan wurde beibehalten.

Diese Formel sieht vor, dass das Budget für 3 Jahre festgelegt wird. Im zweiten Jahr dieses Drei-Jahres-Rhythmus wird für weitere 3 Jahre verhandelt.

Hierdurch wird die Planungssicherheit des Theaters gewährleistet.

Außerdem besteht für die Beteiligten (Verwaltungs- oder künstlerische Leitung) eine entsprechende Reaktionsmöglichkeit.

Budget:

Das 3-Sparten-Haus Münster hat ein Gesamtbudget von 19 Mio €

Der städtische Zuschuss beträgt 15,5 Mio € nach kameraler Betrachtung.

Durch die Umwandlung  auf den Eigenbetrieb (kaufmännische Betrachtung wurden folgende Bereiche dem Budget zugeschlagen:

-          interne Leistungsverrechnungen (allgemein)

-          interne Leistungsverrechnungen (Liegenschaftsverwaltung)

-          Pensionsrückstellungen

-          Beihilferückstellungen

-          Rückstellungen Altersteilzeit

-          plus Tarifsteigerungen 2008 (1,0 Mio )

also insgesamt 3.024.000 €

 

ergibt einen Zuschuss nach Umstellung auf Doppik in Höhe von 18.524.000 €

 

Eckpunkte:

-          Gebäude
Das Theatergebäude und die Werkstätten werden durch das Theater angemietet.

-          Personalüberführung
unproblematisch

-          interne Leistungsbeziehungen
Genau zu definieren, damit eine entsprechende Absicherung durch die Budgetvorgabe sichergestellt ist.

-          Finanz- und Kassengeschäfte
Die Finanzbuchhaltung für das Theater wird ausschließlich „im Theater“ durchgeführt.
Durch die Umstellung wurde eine Buchhalterstelle zusätzlich eingerichtet, die durch eine Erhöhung des Personalbudgets aufgefangen wurde.

-          Kosten der Umstellung
Für die Umstellung des Theaters auf eine eigenbetriebsähnliche Einrichtung hat der Rat der Stadt Münster insgesamt 130.000 € zur Verfügung gestellt.

 

Führung und Leitung

Die entsprechenden Organisationsentscheidungen sind nach den Vorschriften der Gemeindeordnung und der Eigentriebsverordnung erlassen worden. Ebenso die entsprechende Dienstanweisung über die Abgrenzung der Zuständigkeiten der künstlerischen und  kaufmännischen Leitung.

 

 

Wuppertal – GmbH –

 

Das Theater Wuppertal war zwischen 1996 und 2001 mit dem Theater Gelsenkirchen fusioniert.

Nach Aufspaltung im Jahre 2001 sind beide Theater eigenständige GmbH geblieben.

Wuppertal ist ein Zweispartenhaus (Musiktheater u. Schauspiel).

Der Betriebskostenzuschuss beläuft sich auf 11 Mio.€.

Hierbei ist anzumerken, dass ein spielfertiges Haus zur Verfügung gestellt wird, Kosten für das Gebäude und die Gebäudeunterhaltung müssen nicht durch das Theater erwirtschaftet werden.

Der Wirtschaftsplan wird jährlich spielzeitbezogen erstellt.

Bei Einschränkungen im Budget sind sofort unternehmerische Entscheidungen gefordert. Ansonsten droht durch Überschuldung und Liquiditätsproblematik schnell die Insolvenz.

Wichtig für die GmbH sind ein oder mehrere dauerhaft verlässliche Partner (Stichwort: Theater muss GEWOLLT sein –Zitat Wuppertal-).

 

Vorteile dieser Rechtsform

-          operativ selbständig

-          klare Abgrenzungen

-          Politikeinfluss nicht unmittelbar

 

-          Führung und Leitung
Aufsichtsrat (mitverantwortlich für das Ergebnis der Geschäftsführung)
Klare Festlegung der Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der kaufmännischen und künstlerischen Geschäftsführung.
Betriebsrat wird nach dem Betriebsverfassungsgesetz eingesetzt.

 

-          Personalübernahme
Übernahme erfolgte durch Personalüberleitungsverträge durch Mitbestimmungsergänzungsvereinbarung. Ein Rückkehrrecht in die Verwaltung wird eingeräumt (meist 5 Jahre).
In Wuppertal wurde nach Abspaltung von Gelsenkirchen dieser Zeitraum noch einmal verlängert.

 

Als gemeinnützige GmbH kann das Theater Spendenbescheinigungen ausstellen, ist von der Gewerbesteuer und der Körperschaftssteuer befreit, ist jedoch nicht mehrwertsteuerabzugsberechtigt.

Der Einkauf städt. Dienstleistungen ist mehrwertsteuerpflichtig.

 

Nach Aussage des Theaters Wuppertal führt die Eigenverantwortung des Hauses zwangsläufig zu kostenbewusstem Arbeiten. Optimierungen im Arbeitsablauf führen nach und nach zu Einsparungen.

 

 

Nürnberg – rechtsfähige Stiftung des öffentlichen Rechts –

 

Durch Stiftungsgesetz von 2004 wurde unter dem Namen „Stiftung Staatstheater Nürnberg“ eine rechtsfähige Stiftung des öffentlichen Rechts errichtet.

Die Stiftung übernahm das bisher von der Stadt Nürnberg getragene Theater.

Die Stiftung verfolgt in erster Linie eigenwirtschaftliche Zwecke, sie ist gemeinnützig.

Das Vermögen (Theatergebäude und –grundstück, bewegliche Vermögensgegenstände) wurde der Stiftung unentgeltlich übertragen.

 

-          Budget
Zur Erfüllung ihrer Aufgaben erhält die Stiftung vom Freistaat Bayern und der Stadt Nürnberg gleichhohe Zuschüsse.
Die Zuschüsse sollen die nicht durch Betriebserträge, Erträge aus Stiftungsvermögen oder sonstige Zuwendungen gedeckten Sach- und Personalaufwendungen einschl. des Bauunterhalts und kleinere Baumaßnahmen abdecken.
Sonstige Baumaßnahmen trägt die Stadt Nürnberg. Sie erhält hierfür vom Freistaat Bayern entsprechende Zuschüsse nach dem Finanzausgleichsgesetz.

 

-          Zustiftungen (Zuwendungen zum Stiftungsvermögen) sind zulässig.

 

 

 

 

 

-          Organe

Stiftungsvorstand und Stiftungsrat

Der Stiftungsvorstand besteht aus dem Staatsintendanten und dem Geschäftsführenden Direktor. Er wird vom Stiftungsrat bestellt und abberufen.
Der Stiftungsrat besteht aus 6 Mitgliedern, von denen 3 vom Freistaat Bayern und 3 von der Stadt Nürnberg bestellt und abberufen werden. Der Stiftungsrat überwacht die Tätigkeit des Stiftungsvorstandes und entscheidet in allen Angelegenheiten von besonderer Bedeutung.

Aufgrund des Stiftungsgesetzes zur Errichtung der „Stiftung Staatstheater Nürnberg“ ist eine Stiftungssatzung erlassen worden. Hier werden die Aufgaben des Stiftungsvorstandes und des Stiftungsrates beschrieben.

 

-          Personalüberführung
Die im Bereich Theater bestehenden Arbeitsverhältnisse sind im Rahmen der Gesamtrechtsnachfolge mit allen Rechten und Pflichten auf die Stiftung übergegangen.

-          Wirtschaftsplan
Der Stiftungsvorstand erstellt für jedes Wirtschaftsjahr einen Wirtschaftsplan.
Das Geschäftsjahr läuft vom 1.9. – 31.8. des Folgejahres (entspricht der Spielzeit).
Da die Stiftung nach kaufmännischen Gesichtspunkten geführt wird, muss der Wirtschaftsplan die Ergebnisplanung und die Finanzplanung enthalten. Die Finanzplanung ist maßgeblich für die Ermittlung des Zuschussbedarfes. Als Anlage zum Wirtschaftsplan wird der Stellenplan vorgelegt.

 

 

Theater Hagen

 

Aus hiesiger Sicht haben Aussagen zur Wahl der Betriebsform folgende Eckpunkte zu berücksichtigen:

 

Eine Finanzierung aus Eigenmitteln in Höhe des aktuell erforderlichen  Zuschussbedarfes wird auch langfristig nicht erreichbar sein.

Das Theater/Orchester wird weiterhin auf die Unterstützung der Stadt angewiesen sein.

Die ins Auge gefassten Änderungen zur Betriebsform erfordern ein langfristiges Bekenntnis der Stadt Hagen zum Theater/Orchester.

Eine kurzfristige Einsparung in Höhe von 500T€ wäre in jedem Fall mit einem Substanzverlust verbunden.

Der städtische Anteil an der Finanzierung kann daher erst mittel- und langfristig gesenkt werden. Dies gilt insbesondere unter Beachtung des Ausschlusses betriebsbedíngter Kündigungen und der bestehenden, in den weit überwiegenden Fällen unbefristeten bzw. sich automatisch verlängernden Arbeitsverträgen. Sowohl nach dem TVöD als auch nach dem NV-Bühne gibt es Kündigungsgründe, die zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses führen können. Es handelt sich insoweit in diesen Fällen nicht um vertragliche kalendermäßige Befristungen, sondern z. B. im Fall eines NV-Bühne-Vertrages um die Möglichkeit, das Beschäftigungsverhältnis nach den Vorschriften über die Nichtverlängerung beenden zu können. Befristete Arbeitsverhältnisse, die (wie z. B. im Fall von Aushilfen mit Vertragsablauf automatisch enden, sind dagegen die Ausnahme.

Hinsichtlich der beim Betriebsformwechsel erforderlichen arbeitsvertraglichen Konsequenzen wird auf die Beteiligungspflicht der Personalvertretung und deren Stellungnahme zur Verwaltungsvorlage 1173/2008 verwiesen.

 

Bei der Nutzung von Einsparmöglichkeiten müssen alle den Zuschussbedarf begründenden Kosten (auch interne Leistungsbeziehungen) herangezogen werden können.

 

 

Bisherige Beschlüsse:            - Actori (2b)                       Bruttovolumen    ca. 990T €
                                          (Nettovolumen    ca. 740T €)
- 1. Sparpaket                   500T€ oder Schließung des Balletts

                                                                                          Ende der Spielzeit 2010/2011

 

Beabsichtigte Beschlüsse:     - politische Entscheidung über das Gutachten ACTORI 2
  (Zukunftsszenarien bei signifikanter Zuschussreduzierung)

 

Notwendiger Beschluss:         - Das Theater/Orchester soll langfristig auch bei sinkendem
  Zuschuss lebensfähig bleiben.

 

 

 

Aus der Sicht des Theaters/Orchesters Hagen orientiert sich die Weichenstellung für die Zukunft an vier Hauptaspekten, denen die einzelnen Kriterien und Bestimmungsfaktoren zugeordnet werden. Diese Kriterien sind jeweils dahingehend zu bewerten, inwieweit sie in der jeweiligen Betriebsform erfüllt werden und zur Erreichung des angestrebten Zieles beitragen können.

Die langfristige Sicherstellung der Spielfähigkeit und die Optimierung der Handlungsfähigkeit werden als wesentlich für die Wahl einer geeigneten Betriebsform angesehenen. Nur wenn diese beiden Punkte vordringlich optimiert werden, kann das Theater/Orchester mittel- und langfristig einen Beitrag zur Zuschussreduzierung erbringen.

Die mit der Vorlage gewünschte und begründete Empfehlung hinsichtlich der möglichen Betriebsform wird sich im Wesentlichen auf diese beiden Hauptaspekte beschränken. Die beiden übrigen Hauptaspekte, die Beachtung gesamtstädtischer Interessenlagen und die politischen Einwirkungsmöglichkeiten, sind je nach Ausgestaltung der zugrunde liegenden Dienstanweisungen, Satzungen, Verträge etc. für die unterschiedlichen Betriebsformen entsprechend auszugestalten. Sie legen jedoch nicht zwingend eine bestimmte Betriebsform nahe.

 

Nachfolgend sind die wesentliche Aspekte und Kriterien aufgeführt, die bei der Wahl einer alternativen Betriebsform in die Überlegungen einbezogen werden müssen bzw. das Theater/Orchester im Gesamtzusammenhang darstellen sollen.

 

1. Langfristige Sicherstellung der Spielfähigkeit des Theaters/Orchesters.

-          Kultureller Auftrag

o        Vielfalt

§         Musiktheater, Ballett, Kinder- und Jugendtheater

§         Philharmonisches Orchester

o        Tradition

§         Hagen als „Sprungbrettbühne“

§         Akzeptanz in der Bevölkerung (Abonnentenzahlen)

§         „Theater/Orchester Hagen“ ist Teil der „Marke“ Hagen

 

 

 

o        Leitbild der Stadt Hagen

§         Kulturangebot als Standortfaktor 

§         Kulturelles Angebot als Oberzentrum für die Region

 

-          Finanzielle Ausstattung

o        Sicherung einer langfristigen Finanzausstattung

§         Einbindung der Stadt als langfristiger Zuschussgeber

§         Mittel- bis langfristige finanzielle Zusagen hinsichtlich der Zuschusshöhe

o        Mittel- und langfristige Senkung des Zuschussbedarfes

§         Erschließung dauerhafter zusätzlicher Einnahmequellen zur Senkung des städtischen  Zuschusses

·         Regelmäßige Einnahmen

o        Öffentliche

o        Private

·         Projektbezogene Einnahmen

o        Öffentliche

o        Private

o        Erhaltung/Ausbau staatlicher Fördermöglichkeiten

 

-          Insolvenzsicherheit

o        Liquidität / Kreditwürdigkeit

o        Bestandssicherheit

o        Akzeptanz beim Personal

 

-          Spielstätte

o        Gebäudeunterhaltung / -betrieb

 

2. Optimierung der Handlungsfähigkeit in Bezug auf

-          Ressourceneinsatz

o        Personal

o        Finanzen

o        Sachmittel

-          Kurzfristige Senkung des Zuschussbedarfes

o        Einspar-/Optimierungsmöglichkeiten (ACTORI 1)

-          Spielplangestaltung

o        Künstlerische Freiheit und Anspruch

 

3. Beachtung gesamtstädtischer Interessenlagen

-          Übernahme des Personals

o        Kein zusätzliches Personal für den Einsatz in der Verwaltung gewünscht

o        Personalabbau in allen städtischen Bereichen erforderlich

 

-          Theater/Orchester soll einen Beitrag zur Verbesserung der Haushaltssituation erbringen

 

-          Nutzung der städtischen Gebäude

o        Vermeidung von Leerstandkosten ohne Leistung

o        Schwierige Vermarktung

 

-          Nutzung städtischer Einrichtungen

o        Auslastung städtischer Dienstleister

 

 

 

-          Einbindung in das städtische Kulturangebot

o        Abstimmung mit übrigen städtischen Kultureinrichtungen

o        Vermeidung von Konkurrenzen

o        Besetzung aller kulturellen Sparten

 

-          Innerstädtische Abstimmungen/Kooperationen

o        Veranstaltungskoordinationen

o        Förderungen durch Land, Bund und Europa

 

4. Politische Einwirkungsmöglichkeiten
   (vgl. dazu Anlage 2, Tabellarische Darstellung der Einzelkriterien der möglichen Rechtsformen, wie sie weitestgehend als Anlage der Vorlage Drucksachen-Nr. 1173/2008 beigefügt war.)

-          Einflussnahme durch den Rat

o        Sicherstellung angemessener Einflussmöglichkeiten mindestens entsprechend dem finanziellen Beitrag (s. a. § 107 GO)

 

-          Weisungsmöglichkeiten ggü. den Organen

o        Möglichkeit kurzfristiger und steuernder Einwirkung

 

-          Kontrollmöglichkeiten durch kommunale/staatliche Einrichtungen

o        Überwachung der Betätigung und der Zuschussverwendung

 

 

Bei der Bewertung der Betriebsformen aus der Sicht des Theater/Orchesters wird von folgenden Prämissen ausgegangen:

 

-          Änderungen der Betriebsform allein bringen keine Einsparungen, teilweise sogar zumindest kurzfristig höheren Aufwand.

-          Wenn also Änderungen durchgeführt werden, müssen diese langfristig angelegt sein.

-          Aufgrund der Langfristigkeit der Entscheidung und der Nachhaltigkeit der erforderlichen Änderungen wird eine Entkoppelung vom Tagesgeschehen/von Einzelfällen angestrebt bzw. mögliche Vorgaben sollen auf die Gestaltung der Rahmenbedingungen reduziert werden.

-          Änderungen der aktuellen Rahmenbedingungen zur Optimierung des Theaters/Orchesters sind in jedem Fall erforderlich.

-          Positive Ergebnisse der vorgesehenen Veränderungen können sich monetär und z. B. qualitativ ergeben, d.h., sowohl zur Zuschussreduzierung als auch zur Qualitätsverbesserung genutzt werden.

-          Beschlüsse über Zuschusshöhen seitens der Stadt müssen Regelungen für allgemeine Preis- oder Tarifsteigerungen enthalten.

-          Eine unbeschränkte steuerliche Belastung sollte nach Möglichkeit vermieden werden. (Die Bildung einer GmbH wird daher ausschließlich als gGmbH in Betracht gezogen; eine Aktiengesellschaft wurde nicht betrachtet.)

-          Die Überführung des jetzigen Personals in eine alternative Betriebsform ist erklärtes Ziel.

-          Konkrete Auswirkungen von möglichen weiteren finanziellen Einschränkungen liegen derzeit noch nicht vor (ACTORI 2). Auswirkungen auf die Wahl einer optimalen Betriebsform können hier nicht ausgeschlossen werden.

 

Die Wertung der einzelnen Kriterien für die Wahl der geeigneten Betriebsform ist der Anlage 1 zu entnehmen.

 

 

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass sich unter den Voraussetzungen

• Zunehmende Finanzierung durch private Geldgeber (geeignet: GmbH, Stiftung, Genossenschaft)
• Bleibende Verpflichtung der Stadt für das Theater Hagen (geeignet: Eigenbetrieb, AöR, Stiftung )
• Langfristige Bestandssicherheit und Liquidität (geeignet: Eigenbetrieb, AöR, Stiftung )
• Größte Akzeptanz beim Personal (geeignet: Eigenbetrieb, AöR, Stiftung)

in erster Linie die Stiftung als geeignete Betriebsform erweist, in zweiter Linie die AöR und der Eigenbetrieb.

Wenn auch ein ausreichender Stiftungsstock nicht zugrunde gelegt werden kann, sondern ein langfristiger städtischer Zuschuss die Spielfähigkeit des Theaters sicherstellen muss, wird durch private Zustiftungen die Möglichkeit geschaffen, den städtischen Zuschuss zum Theater langfristig senken zu können.

 

 

Kulturstiftungen finden sich in Deutschland überwiegend in drei unterschiedlichen Ausprägungen:

·         als Stiftung öffentlichen Rechts (Stifter sind Bund, Land und Gemeinden überwiegend ohne ausreichenden Kapitalstock);

·         als Stiftung privaten Rechts (mit entsprechendem Stiftungskapital sowie als Bürger- oder Einzelstiftungen mit dem Ziel, Stiftungsvermögen langfristig aufzubauen);

·         als nicht rechtsfähige Treuhandstiftung (als Stiftungsverwaltung kommen infrage z. B. Deutsches Stiftungszentrum oder auch eine Kommune).

 

Je nach der gewählten Ausprägung (z. B. rechtfähige Stiftung des öffentlichen oder des privaten Rechts oder Treuhandstiftung) und dem verfügbaren Stiftungskapital könnte das vorliegende Ergebnis durch Mischformen und längerfristige Perspektiven (z. B.  Gründung einer Treuhand- oder Bürgerstiftung und Weiterführung des Theaters als AöR oder Eigenbetrieb) ergänzt werden.

 

Bei der möglichen Betriebsform als GmbH wären in jedem Fall die Voraussetzungen des § 108 zu beachten, wodurch besondere Anforderungen an die Beteiligung oder Gründung von Einrichtungen des privaten Rechts gestellt werden.

Je nach Wertung der übrigen zu beurteilenden Kriterien (Gesamtstädtische Interessenlagen, politische Einflussmöglichkeiten) kann die Entscheidung für eine bestimmte Betriebsform neu überdacht werden.

 

Finanzielle Auswirkungen

 

X	Es entstehen keine finanziellen und personellen Auswirkungen

 

Rechtscharakter
	Auftragsangelegenheit		Fiskalische Bindung
	Pflichtaufgabe zur Erfüllung nach Weisung		Beschluss RAT, HFA, BV, Ausschuss, sonst.
	Pflichtaufgabe der Selbstverwaltung		Dienstvereinbarung mit dem GPR
	Freiwillige Selbstverwaltungsaufgabe		Ohne Bindung
	Vertragliche Bindung

 

1)  Gesamtkosten der Maßnahme/ Aufwand

0,00 €

a)  Zuschüsse Dritter

0,00 €

b)  Eigenfinanzierungsanteil

0,00 €

2)  Investive Maßnahmen

Die Finanzierung der Maßnahme ist gesichert/ soll gesichert werden durch

Veranschlagung im investiven Teil des

Teilfinanzplans

, Teilfinanzstelle

Jahr

lfd Jahr

Folgejahr 1

Folgejahr 2

Folgejahr 3

Betrag

0,00 €

0,00 €

0,00 €

0,00 €

0,00 €

3)  Konsumtive Maßnahmen

Die Finanzierung der Maßnahme ist beantragt zum/ vorgesehen im

Ergebnisplan

Produktgruppe

Aufwandsart

Produkt:

4)  Folgekosten

a) jährliche Kreditfinanzierungskosten für den Eigenfinanzierungsanteil

0,00€

(nur bei investiven Maßnahmen)

b) Gebäudeunterhaltsaufwand je Jahr

0,00€

c) sonstige Betriebskosten je Jahr

0,00€

d) personelle Folgekosten je Jahr

0,00€

Stellen-/Personalbedarf:

Anz.

Stelle(n) nach BVL-Gruppe

Bewertung

sind im Stellenplan

Jahr

einzurichten

Anz.

üpl. Bedarf(e) in BVL-Gruppe

Bewertung

sind befristet bis

Datum

anzuerkennen

e) Abschreibung je Jahr (nur bei investiven Maßnahmen)

0,00€

Zwischensumme

0,00€

abzüglich zusätzlicher Erlöse je Jahr

0,00€

Ergibt Nettofolgekosten im Jahr von insgesamt

0,00€

5)  Bilanzielle Auswirkungen (von der Kämmerei auszufüllen)